SUBCULTURAS EMPRESARIALES

04.06.2018

CUANDO HAY OTRA ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA DENTRO DE LA OFICIAL: LOS SUBGRUPOS O SUBCULTURAS ¿QUÉ ESTA PASANDO?

La definición de cultura empresarial dice, según algunos autores, que es el conjunto de normas, formas de pensar y actuar que comparten los miembros de la organización y que son característicos de la empresa, los que la identifican. Las estrategias y objetivos dependen de ésta.

Al igual que de forma personal, las decisiones que tomamos había una ideología en la que se pensaba que eran en base a la razón, ahora vemos, a partir del psicoanálisis, que se realizan en base a nuestro inconsciente, también ocurre a nivel organizacional. Hay que tener en cuenta los aspectos inconscientes (lo latente podríamos decir) que produce y sobredetermina el buen funcionamiento de la estructura empresarial. Puede haber una buena estructura organizacional en la que haya una serie de protocolos, etc., pero que va a ser gravemente interferida por cuestiones que tienen que ver con la dinámica de los afectos y sentimientos que surgen dentro de la estructura (envidia, celos, miedos, intolerancia al éxito, narcisismo...) y que están produciendo otra suborganización diferente a la oficial.

Dentro de una misma organización entonces, puede haber un subsistema del que es difícil acceder. Al igual que un rey absoluto que únicamente recibe información de sus alto dignatarios y de no desciende jamás al pueblo para oír su voz y no sabe lo que realmente acontece en sus dominios, lo mismo puede estar ocurriendo en la empresa.

Ya altos directivos se han dado cuenta que es que es más importante la cultura empresarial y detectar estas suborganizaciones que la estrategia o modelo operativo . Sólo cuando se atienden se puede llegar a comprender por qué se está tomando un rumbo que no se desea la organización y evitar que ya no tenga solución.


CASO
Institución de unos doscientos trabajadores donde habían cambiado la persona de dirección recientemente y, aunque estaban claros los modelos operativos y había un protocolo establecido, había una desorganización y un malestar evidentes. Eran constantes las renuncias a contratos y la petición de traslados por parte de los trabajadores. Los conflictos y las bajas laborales alcanzaban un nivel muy elevado, siendo una situación difícil de manejar.

En la auditoría emocional, a través de entrevistas a los distintos departamentos, observamos que, dentro del funcionamiento general de la institución, había una suborganización, donde las personas que llevaban trabajando más años habían establecido un subsistema de favoritismos y encubrimientos a situaciones nada favorables ni para los usuarios ni para los demás compañeros.


También había una minoría que actuaba a modo de "chivato", convirtiéndose en un correveidile que poco fomentaba la responsabilidad y la cooperación. Las rencillas, el miedo, el desánimo, la agresividad...estaban instalados de forma constante
Los puestos estaban establecidos desde hace muchos años, de modo que la sensación de impunidad y eternidad en los mismos, era favorecida por el narcisismo.


Fue necesaria una intervención de urgencia, donde se establecieron grupos de trabajo en los focos sintomáticos. Fue necesario sustituir a las personas que llevaban tantos años en "esos puestos de poder" y, como debían seguir en la institución, se fueron separando en diferentes turnos y departamentos, con el fin de que no se retroalimentaran y pudieran ejercer otras líneas de cooperación con otros compañeros.


Se indicó al director que en lugar de escuchar las quejas de las mismas personas y quedarse instalado en su despacho, organizara encuentros dinámicos con los demás trabajadores, a modo de reunión en grupos, organizadas semanalmente donde pudieran exponer y hablar de sus dudas e inquietudes. Todos esto supervisado por nuestro equipo hasta que pudieron establecerlo como sistema de comunicación.


Se hicieron también talleres de formación en responsabilidad y de gestión del cambio, estableciendo dinámicas grupales donde se fueron transformando las posiciones tan anquilosadas de las antiguas relaciones. Aunque hubo que trasladar a alguna persona del equipo, los demás pudieron adquirir un grado de compromiso y responsabilidad que permitió que encaminaran sus energías al buen funcionamiento de la institución y a crear un clima laboral adecuado.